Kein gemeinsames Verständnis von Erfolg
Als ich das erste Mal mit Anna, der CEO der Cosmo GmbH (fiktives Unternehmen) sprach, wurde schnell klar: Ihr Unternehmen befand sich in einer Transformation, die mit Bordmitteln auch beachtlich fortgeschritten war.
Neue Prozesse wurden eingeführt, Teams bekamen mehr Verantwortung und Rollen wurden ausgiebig definiert, agile Werkzeuge wurden etabliert – doch trotz all dieser Bemühungen war man ungeduldig. Anna selbst brachte es in einem unserer ersten Gespräche auf den Punkt:
🗣️ „Es fehlt mir so ein bisschen der Drive, es fehlt so der letzte Wille, wirklich alles zu geben.“
Trotz harter Arbeit hatte ich den Eindruck, dass es an Klarheit und Orientierung mangelte. In mehreren Einzelgesprächen mit Führungskräften und Teams kristallisierte sich ein Muster heraus:
👉 Es gab kein gemeinsames Verständnis von Erfolg.
Während die Entwickler auf eine saubere Codebasis achteten, fokussierte sich das Produktteam auf Releases, und das Management schaute auf die üblichen umsatzgetriebenen Zahlen – doch diese Perspektiven waren nicht synchronisiert.
Die Teams arbeiteten hart, aber ohne eine klare Richtung, die sie alle verband.
Die richtige Metrik für das richtige Umfeld wählen
Vorweg – das Set an Kennzahlen und Metriken wird vom Kontext bestimmt. Nicht jede Organisation hat die gleiche Dynamik – daher muss die Wahl der Kennzahlen sich an der Art der Arbeit orientieren:

Fazit:
👉 In dynamischen Umfeldern (das sind immer mehr) heißt es, lieber häufiger messen und anpassen, anstatt am Ende vom CEO den Report über „verfehlte Ziele“ zu kennen.
👉 In dynamischen Umfeldern braucht es Metriken, die Agilität fördern.
👉 In stabileren Umfeldern sind Metriken hilfreich, die Überlastung & Fehlerreduktion messen.
Kennzahlen einführen – aber keine OKRs?
Als wir die Diskussion auf mögliche Kennzahlen lenkten, ich war sicher OKRs könnten helfen, nach all den Schilderungen hätte das gut passen können. Doch mein Plan war schnell nur noch graue Theorie:
📌 OKRs waren in der Cosmo GmbH verbrannt.
Der vorherige Versuch der Einführung von Objectives & Key Results (OKRs)war aus unterschiedlichen Gründen nicht erfolgreich.
Anna fragte mich: „Wenn OKRs nicht funktionieren – was dann?“ Wir brauchten einen neuen Ansatz, um eine gemeinsame Erfolgsdefinition zu etablieren.
Mein Vorschlag: Nicht direkt mit Team-KPIs starten, sondern den Kundennutzen bzw. sogenannte Key Value Indicators – die KVIs.
Der erste Schritt: Was bedeuten Kundenkennzahlen für Teams?
Wir begannen mit einem intensiven Workshop mit der Geschäftsführung. Das Ziel: Klarheit darüber schaffen, welche Kennzahlen das Unternehmen bereits misst – und was diese für die Teams bedeuten.
📊 Beispiel: Die Churn-Rate (Kündigungsquote von Abonnenten) wurde bereits regelmäßig getrackt – aber was bedeutete das für die Teams?
👉 Entwickler sahen darin keinen echten Bezug zu ihrer täglichen Arbeit.
👉 Produktteams verstanden den Wert, aber nicht ihren direkten Einfluss.
Erst durch Diskussionen wurde klar:
📌 Churn-Rate ist nicht nur eine Business-Zahl – sondern hängt direkt mit der Produktqualität zusammen.
Wenn die App nicht performant ist, Inhalte nicht ansprechend präsentiert werden oder wichtige Features fehlen, springen Nutzer ab.
Diese Erkenntnis half uns, eine Brücke zwischen Business-Kennzahlen & Team-Metriken zu bauen.
Welche Metriken sind die richtigen – und gibt es auch Falsche?
Vorweg, ja man kann mit den falschen Metriken eine Menge kaputt machen. Um Teams nicht mit Zahlen zu überfrachten, galt es zu überlegen:
👉 Welche Metriken helfen Teams wirklich, Erfolge feiern zu können?
👉 Welche Metriken motivieren?
👉 Welche Zahlen geben Orientierung – und welche sind kontraproduktiv?
🚨 Was könnten schlechte Metriken sein? (Verschiedene Beispiele)
📌 Fazit:
Die falschen Metriken führen zu schlechten Ergebnissen, können zur Demotivation beitragen und sind sogar dazu geeignet ganz Teams regelrecht in ein kollektives „Burn Out“ zu treiben.
Die Teams erkennen ihre eigenen Metriken
Nachdem wir die wichtigsten Unternehmens-KPIs verstanden hatten, ging es an die Teams. Innerhalb einer Woche gab ich allen Teams – der Cosmo GmbH – die Aufgabe:
💡 „Welche Metriken glaubt ihr, helfen euch am besten, gute Ergebnisse zu liefern?“
Ziel:
✅ Nicht Perfektion, sondern erste sinnvolle Ansätze.
✅ Fokus auf das, was Teams wirklich beeinflussen können.
✅ Kein Zwang – Metriken als Unterstützung, nicht als Kontrolle im Sinne des „MIkromanagements“
Kurz. Die Teams hatten aufgrund der Beschäftigung mit der Orientierung an den Business Zielen überlegt, welche Metriken helfen, welche Hebel gibt es, wo hat das messen Auswirkungen auf die relevanten genannten Ziele? Die Auseinandersetzung mit den Zielen hat bereits viele wertvolle Erkenntnisse gebracht.
Eine bunte Mischung aus teamübergreifenden und spezifischen Metriken:
Bereich: Entwicklung Wichtige Metriken: Cycle Time ⏳, Flow Efficiency 🔄, Anzahl Bugs nach Release 🛑
Bereich: Produktmanagement Wichtige Metriken: Feature Adoption 📈, Engagement Rate 📩, Anzahl iterativer Feedback-Zyklen 🔁
Bereich: Tech & Infrastruktur Wichtige Metriken: Incident Response Time ⚡, Systemausfälle pro Monat 🚨, Deployment Frequency 🚀
Plötzlich hatten alle Teams ein gemeinsames Verständnis von Erfolg – denn alle Kennzahlen zahlten direkt auf die Produktqualität & Nutzererfahrung ein.
Frühindikatoren vs. Spätindikatoren: Was hilft Teams wirklich?
Viele Unternehmen verlassen sich auf Spätindikatoren (Lag-Metriken) – Zahlen, die erst sichtbar machen, wenn es bereits „zu spät ist“, gegenzusteuern.
❌ Beispiel für eine Spätmetrik:
🛑 „Das Projekt hat 20% länger gedauert und 50.000 € mehr gekostet als geplant.“
📌 → Kein Handlungsspielraum mehr, um Probleme frühzeitig zu lösen.
✅ Beispiel für eine Frühmetrik (Lead-Metrik):
✔ Durchlaufzeit (Cycle Time) → Zeigt frühzeitig, ob ein Projekt sich verzögert.
✔ WiP-Limit (Work in Progress) → Verhindert Überlastung & Engpässe im Prozess.
✔ Commit-to-Deploy Time → Zeigt, wie lange es dauert, bis neuer Code live geht.
✔ Anzahl Feedback-Zyklen pro Arbeisphase → Sicherstellt, dass Teams frühzeitig Feedback erhalten.
📌 Fazit:
👉 Spätindikatoren sind wichtig für Management-Reports, aber helfen Teams wenig.
👉 Lead-Metriken (Frühindikatoren) geben Teams echte Steuerungsmöglichkeiten.
👉 Die besten Metriken ermöglichen kontinuierliche Verbesserungen & verhindern Probleme, bevor sie entstehen.🚀
Aktuell Angebote und Trainings
„Was du nicht messen kannst, kannst du nicht steuern.“
Nach einigen Wochen und 3-4 Workshops später und ebenso vielen gezielten Retrospektiven, stand die Cosmo GmbH an einem neuen Punkt:
🔹 Teams verstanden ihren Einfluss auf Unternehmenserfolg besser.
🔹 Metriken wurden nicht mehr als Kontrolle, sondern als Orientierung genutzt.
🔹 Teamübergreifend gab es endlich eine gemeinsame Definition von Erfolg.
Teams hatten begonnen, Engpässe zu erkennen, Durchlaufzeiten zu optimieren & ihre Arbeit stärker am Kundennutzen auszurichten.
📌 Das Fazit:
👉 Metriken sind dann wertvoll, wenn sie Klarheit & Fokus schaffen – keinen Frust
👉 Metriken sollten die Möglichkeit der Verbesserung bieten.
👉 Teams können selbst entscheiden, was ihnen hilft – nicht Management-Reports – das fördert die Identifikation.
👉 Ein gemeinsames Verständnis von Erfolg verändert nicht nur die Performance – sondern auch die Motivation.
🚀 Denn am Ende geht es nicht darum, schneller zu arbeiten – sondern gezielt und effektiv das Richtige zu tun.