Timeboxing – oder Symptombekämpfung?
Timeboxing ist eine dieser Methoden, die scheinbar keiner großen Erklärung bedarf:
• Meetings dauern zu lange? Begrenze die Zeit!
• Fehlender Fokus im Team? Eine Zeitbegrenzung hilft!
Doch wenn Teams oder Scrum Master/Teamleiter Timeboxing vorschlagen, lohnt es sich, genauer hinzusehen. Denn die eigentliche Frage ist nicht, SOLL Timeboxing eingeführt werden, sondern WARUM es eingeführt werden soll. Übrigens: Timeboxing ist ein Bestandteil des agilen Projektmanagements, nichts desto findet man unterschiedliche Umsetzungen in der Praxis
In meiner Arbeit als Agile Coach habe ich über die Jahre festgestellt, daß vermeintlich offensichtliches sinnvoll ist systematisch zu betrachten und sich die Frage zu stellen. Was ist das eigentliche Motiv? Welche Prinzipien und Werte sind davon betroffen etc. In dem folgenden Fall dreht es sich um das Thema Timeboxing.
Der Ruf nach Timeboxing kann also ein Indikator für tiefere Probleme sein, gerade in Umgebungen wo agile Ansätze im Sinne von Methoden und Werkzeugen verstanden werden. Hier 2 mögliche schnelle Interpretationen die mir schon bgegegnet sind:
• Überforderung: Je kürzer die Arbeitsphasen, desto weniger bekommen wir aufgebrummt 😉
• Mangelnder Respekt: Einzelne verfügen über die Zeit Anderer ohne Rücksicht auf deren Tagesplanung.
Ist das wirklich so? In diesem Artikel analysiere ich mit dem 2Cycles-Modell von Agilissence, warum der Ruf nach Timeboxing oft eine Reaktion auf tieferliegenden Herausforderungen ist – und wie man das Problem an der Wurzel packt, anstatt nur die Symptome zu behandeln.
Ursachenanalyse mit dem 2Cycles-Modell von Agilissence
Das 2Cycles-Modell hilft, systemische Zusammenhänge zu erkennen. Wenn ein Team Timeboxing fordert, kann dies verschiedene Ursachen haben, die sich in diesen fünf Dimensionen widerspiegeln:
• Motivation: Ist Timeboxing eine bewusste Entscheidung zur Selbstorganisation – oder eher eine Notlösung um endlich Projekttermine zu halten.
• Weltsicht: Wird Zeitmanagement als Unterstützung oder als Einschränkung wahrgenommen? Gibt es unausgesprochene Konflikte, die durch Timeboxing kaschiert werden sollen?
• Handlung: Können die Teammitglieder effektiv in einem Timebox-Rahmen arbeiten oder fehlen ihnen dafür die Fähigkeiten?
• Struktur: Gibt es bereits funktionierende Mechanismen für Meetings und Zusammenarbeit – oder soll Timeboxing eine strukturelle Lücke überdecken?
• Umfeld: Werden durch Timeboxing externe Erwartungen und Stakeholder-Interessen berücksichtigt oder führt es zu neuen Konflikten?
Timeboxing in Projekten – wenn Deadlines zur Selbstsabotage werden
Ein Softwareentwicklungsteam, das ich begleitet habe, arbeitete mit vierwöchigen Sprints. Doch nach jedem Sprint waren die „Ergebnisse“ nicht wirklich „nutzbar“ – stattdessen blieb viel halbfertige Arbeit liegen. Die Entwickler waren frustriert, das Management fragte sich, warum das Team „zu langsam“ war, und tatsächlich war das Thema Timeboxing auf einmal sehr präsent. Also mehr Fokus und den Sprint evtl. kürzer zu machen?
Doch das eigentliche Problem lag woanders:
• Es gab zu viele parallele Aufgaben pro Sprint.
• Die Anforderungen waren zu groß und zu wenig spezifiziert.
• Es gab keine Pufferzeiten, um auf unvorhergesehene Hindernisse zu reagieren.
Hier zeigte sich eine falsche Weltsicht auf Timeboxing: Anstatt das Team zu entlasten, hätte es zu einem künstlichen Druck, der sich negativ auf die Qualität auswirkte, entwickelt.
In diesem Fall war ein erfolgreicher Lösungsansatz an anderer Stelle zu finden: Begrenzung der Work-in-Progress (WIP) statt bloßem Timeboxing.
Anstatt den Sprint als starre Timebox zu sehen, haben wir WIP-Limits eingeführt – also eine Begrenzung der gleichzeitig bearbeiteten Aufgaben. Dadurch konnte das Team sich auf wenige, aber wirklich abgeschlossene Aufgaben fokussieren, anstatt zu viele Dinge gleichzeitig anzufangen.
Das Ergebnis:
• Weniger Kontextwechsel, mehr abgeschlossene Stories.
• Mehr Transparenz über realistische Sprintziele.
• Ein besseres Gefühl von Kontrolle für das Team.
Hier wurde deutlich: Timeboxing alleine hilft nicht, wenn die zugrunde liegende Arbeitsorganisation nicht stimmt.
Motivation: Warum fordern Teams Timeboxing?
In vielen Fällen steckt hinter der Forderung nach Timeboxing eine Art Hilferuf: „Wir brauchen Struktur!“ Teams haben das Gefühl, in unproduktiven Diskussionen oder ineffizienten Arbeitsprozessen gefangen zu sein.
Ich erinnere mich an ein Team, das ständig darüber klagte, dass sich Diskussionen endlos zogen. Als ich tiefer einstieg, stellte sich heraus, dass es nicht an der fehlenden Zeitbegrenzung lag, sondern daran, dass niemand sich wirklich zuständig fühlte, eine Diskussion zu einem Ergebnis zu bringen und es keine Methodenkenntnis darüber gab, wie man Diskussionen strukturiert leiten kann.
Lösung: „Thinking Rounds“ nach Nancy Kline
Anstatt einfach eine Timebox zu setzen, habe ich mit dem Team das Konzept der Thinking Rounds eingeführt. Dabei hat jede Person eine feste Redezeit, in der sie ohne Unterbrechung sprechen kann. Danach gibt es eine reflektierte Runde, in der nur auf vorher Gesagtes aufgebaut wird. Das brachte Ruhe in die Diskussionen und reduzierte die Notwendigkeit eines strikten Timeboxings.
Weltsicht: Timeboxing als Schutzmechanismus
Strategische Planung ist kein statischer Prozess. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen in der Lage sein, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren und ihre Strategie entsprechend anzupassen.
Mit OKRs kannst du sicherstellen, dass deine Strategie nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern auch in der Praxis funktioniert. Durch regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen kannst du frühzeitig gegensteuern, wenn sich herausstellt, dass bestimmte Ziele nicht wie geplant erreicht werden.
Der OKR Prozess ermöglichen es dir, den Fortschritt kontinuierlich zu überwachen und bei Bedarf rechtzeitig Anpassungen vorzunehmen. Diese Flexibilität stellt sicher, dass deine strategischen Ziele auch unter sich ändernden Bedingungen erreicht werden.
Stell Dir also vor Du könntest deine Strategie quasi in Echtzeit anpassen. Die Anpassungen sollen die Möglichkeit bieten, eine bisher eingeschlagene Strategie in einem sich schnell verändernden Umfeld anpassen zu können, also auch ein Gegensteuern zu ermöglichen, erkennt man, dass die aufgestellten Hypothesen nicht eintreffen. Denn eines solltest Du erkennen, eine…
…Strategie ist eine Wette auf die Zukunft…
… und als solche Wissen wir nicht, ob die Wette aufgeht.
Durch regelmäßige Check-Ins (z.b. ähnlich der Fragestellungen in einem Daily) wwird schnell ersichtlich, wenn Ziele gefährdet sind, sodass rechtzeitig Anpassungen vorgenommen werden können. Dies fördert eine proaktive Herangehensweise und erhöht die Erfolgschancen.
