Zusammenfassung
„How Big Things Get Done“ beleuchtet die Gründe, warum große Projekte – von Infrastrukturvorhaben bis hin zu IT-Implementierungen – häufig scheitern. Die Autoren analysieren systematisch, warum viele dieser Projekte über Budget und Zeitrahmen hinausgehen und dennoch nicht die erwarteten Ergebnisse liefern.
Bent Flyvbjerg, ein renommierter Experte für Megaprojekte, und Dan Gardner, ein erfahrener Journalist, kombinieren wissenschaftliche Forschung mit anschaulichen Fallstudien. Sie zeigen auf, dass psychologische Verzerrungen, unzureichende Planung und politische Einflüsse oft zu Fehleinschätzungen führen.
Das Buch bietet nicht nur eine kritische Analyse, sondern auch praktische Empfehlungen, wie Projekte erfolgreicher geplant und umgesetzt werden können. Dabei betonen die Autoren die Bedeutung von sorgfältiger Planung, realistischen Einschätzungen und modularen Ansätzen.
Kernaussagen des Buchs
1. Die „Eiserne Regel“ der Megaprojekte: Die meisten großen Projekte überschreiten Budget und Zeitrahmen und liefern nicht die versprochenen Vorteile. 
2. „Think Slow, Act Fast“: Gründliche Planung vor Beginn der Umsetzung ist entscheidend für den Projekterfolg.
3. Vermeidung der „Commitment-Falle“: Frühe und feste Bindungen an Projektpläne können zu Fehleinschätzungen führen.
4. „Von rechts nach links denken“: Beginnen Sie mit dem Endziel und planen Sie rückwärts, um den besten Weg dorthin zu finden.
5. Modularität nutzen: Große Projekte sollten in kleinere, handhabbare Teile zerlegt werden, ähnlich wie bei LEGO-Steinen.
6. Risiken realistisch einschätzen: Berücksichtigen Sie sowohl bekannte als auch unbekannte Risiken und planen Sie entsprechende Puffer ein.
7. Erfahrungen aus der Vergangenheit einbeziehen: Lernen Sie aus früheren Projekten und nutzen Sie deren Erkenntnisse für zukünftige Vorhaben.
. Teamarbeit fördern: Ein engagiertes und koordiniertes Team ist entscheidend für den Projekterfolg.
9. Transparente Kommunikation: Offene und ehrliche Kommunikation mit allen Stakeholdern verhindert Missverständnisse und fördert Vertrauen.
10. Selbstreflexion: Erkennen Sie eigene Vorurteile und vermeiden Sie übermäßigen Optimismus bei der Projektplanung.
Best Practices aus dem Buch
Empire State Building: Trotz seiner Größe wurde es in nur 21 Monaten fertiggestellt und blieb 17 % unter dem Budget. Dies zeigt, wie effektive Planung und Umsetzung zum Erfolg führen können.
Kaliforniens Hochgeschwindigkeitszug: Ursprünglich mit 33 Milliarden Dollar budgetiert, stiegen die Kosten auf über 100 Milliarden Dollar, ohne dass das Projekt abgeschlossen wurde. Ein Beispiel für unzureichende Planung und Risikomanagement.
Pixar-Produktionen: Durch iterative Prozesse und kontinuierliches Feedback gelingt es Pixar, komplexe Projekte erfolgreich umzusetzen.
Sydney Opera House: Ein Beispiel für ein Projekt, das aufgrund von Planungsfehlern und politischen Einflüssen erheblich über Budget und Zeitrahmen lag.
Heathrow Terminal 5: Durch den Einsatz modularer Bauweise und sorgfältiger Planung konnte das Projekt effizient umgesetzt werden.
Werkzeuge und Methoden aus dem Buch
1. „Think Slow, Act Fast“ – Die Macht der sorgfältigen Planungsphase
Was es bedeutet:
Flyvbjerg und Gardner plädieren dafür, einen Großteil der Projektzeit nicht in die Ausführung, sondern in die Planung zu investieren. Gemeint ist eine strategische Verlangsamung am Anfang, um später schneller und zielgerichteter handeln zu können. Viele Projekte scheitern, weil sie zu schnell starten – mit unklaren Zielen, unvollständigen Informationen und überschätzten Kapazitäten.
Wie es funktioniert:
In erfolgreichen Projekten wie dem Empire State Building wurde zunächst monatelang jedes Detail geplant. Erst als alles durchdacht war, begann die Umsetzung – die dann reibungslos und zügig verlief. Die Methode setzt also auf eine tiefe Analysephase, inklusive Risikoabschätzung, Stakeholder-Abstimmung, Ressourcenprüfung und Zielklarheit.
Warum es wirkt:
Diese Methode reduziert spätere Nachbesserungen und kostspielige Änderungen drastisch. Sie steht damit im Kontrast zu der weit verbreiteten Praxis, schnell ins Doing zu gehen – ein Ansatz, der zwar agil wirken mag, aber ohne ausreichende Vorarbeit oft ineffizient ist.
Anmerkung Alexander: Das funktioniert großartig bei Bauprojekten, zeigt aber auch auf wo die Grenzen des Vorschlags sind. Überall dort wo wir mit häufigen Änderungen im Verlauf des Projektes konfrontiert werden (siehe Produktentwicklung) ist das hier vorgeschlagene Ansatz doch eher als „klassisch“ zu bezeichnen.
2. Die Modularitätsstrategie – „Think LEGO“
Was es bedeutet:
Statt ein großes Projekt als monolithisches Ganzes zu planen und umzusetzen, sollte es in kleinere, voneinander unabhängige Module zerlegt werden. Diese können separat geplant, getestet und optimiert werden.
Wie es funktioniert:
Flyvbjerg beschreibt erfolgreiche Bauprojekte, bei denen Module wie bei einem LEGO-Baukasten zusammengesetzt wurden. Dies erleichtert nicht nur die Umsetzung, sondern auch das Erkennen und Beheben von Fehlern in einem einzelnen Modul, ohne das gesamte Projekt zu gefährden.
Warum es wirkt:
Modularität verringert Komplexität, erhöht die Flexibilität und verbessert die Übersicht über das Projekt. Sie erlaubt zudem paralleles Arbeiten, was wiederum Zeit spart – ähnlich wie bei agilen Inkrementen.
4. Für wen ist das Buch geeignet?
Projektmanager und Führungskräfte: Diejenigen, die große Projekte leiten oder daran beteiligt sind, erhalten wertvolle Einblicke in erfolgreiche Projektplanung und -umsetzung.
Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft: Das Buch bietet Erkenntnisse darüber, wie politische und wirtschaftliche Einflüsse Projekte beeinflussen können.
Studierende und Akademiker: Für diejenigen, die sich mit Projektmanagement, Organisationsverhalten oder öffentlicher Verwaltung beschäftigen.
Allgemeine Leser mit Interesse an großen Projekten: Das Buch ist auch für Leser geeignet, die sich für die Hintergründe und Herausforderungen großer Projekte interessieren.
5. Welche agilen Aspekte im Buch behandelt werden
1. Modularität – Arbeiten in kleinen Einheiten
Die im Buch propagierte „LEGO-Logik“ der Modularisierung entspricht einem zentralen agilen Prinzip: Große Vorhaben werden in kleine, handhabbare Teile (Inkremente) zerlegt, die separat geplant, entwickelt und gegebenenfalls auch geliefert werden können. Das reduziert Risiken und erhöht die Flexibilität – genau wie Sprints oder User Stories im agilen Kontext.
2. Iteration und Lernen – Feedback früh und häufig
Flyvbjerg betont die Wichtigkeit von Lernen durch kleine Experimente und schrittweises Voranschreiten. Statt alles von Anfang an perfekt zu planen, wird empfohlen, aus Tests und Modulen zu lernen – ein klarer Bezug zu agilen Iterationen, in denen kontinuierlich Feedback gesammelt und genutzt wird, um die nächste Version zu verbessern.
3. Risikobewusstsein statt Optimismusfalle
Agile Teams arbeiten bewusst mit Unsicherheiten und antizipieren Veränderungen. Auch das Buch fordert dazu auf, realistisch zu planen und sich nicht von Wunschdenken leiten zu lassen. Methoden wie „Reference Class Forecasting“ unterstützen dabei – ähnlich wie agile Methoden auf empirische Daten und kontinuierliche Verbesserung setzen.
4. Stakeholder-Einbindung – Transparenz und Kommunikation
Wie in agilen Projekten wird im Buch betont, dass alle Beteiligten regelmäßig einbezogen und informiert werden müssen. Eine offene Kommunikationskultur verhindert Missverständnisse und stärkt die Zusammenarbeit – ganz im Sinne agiler Werte wie „Individuals and interactions over processes and tools“.
5. Anpassungsfähigkeit durch Planung „von rechts nach links“
Die Technik, Projekte rückwärts vom Ziel her zu denken („right to left thinking“), ist sehr agil: Man startet beim angestrebten Nutzen (analog zum „Customer Value“) und plant die Schritte dorthin iterativ. Diese Denkweise orientiert sich an Outcomes statt an fixen Plänen – ein agiles Grundprinzip.
6. Die „Commitment-Falle“ – zu frühe Bindung vermeiden
Ein zentrales Problem in traditionellen Projekten ist laut Buch die zu frühe Festlegung auf einen fixen Plan. Agile Ansätze vermeiden genau das, indem sie auf evolutionäre Planung setzen, die Raum für Veränderungen lässt. Das Buch liefert damit ein starkes Argument für flexible, agile Planung.
7. Nutzung kollektiver Intelligenz – Teamautonomie fördern
In erfolgreichen Projekten, so das Buch, arbeiten diverse, autonome Teams gemeinsam an einer Lösung – ein Prinzip, das direkt aus agilen Organisationen bekannt ist. Vertrauen, Eigenverantwortung und cross-funktionale Teams stehen im Zentrum.
8. Empirie statt Bauchgefühl – datengetriebenes Arbeiten
Wie in agilen Retrospektiven oder durch agile Metriken soll Projektsteuerung laut Buch auf Erfahrungswerten und realen Daten basieren. Die Betonung empirischer Prozesse verbindet das Buch mit dem wissenschaftlichen Fundament agiler Praktiken.
