Führung = Management hoch Leadership
Führung liegt genau genommen in der Übereinkunft von Management (zahlt auf Ergebnisse ein) und Leadership (kulturprägend). Interessant daran ist, wie sich häufig die falschen Glaubenssätze mit den dazugehörigen einseitigen Kennzahlen korrelieren und umgekehrt.
Dieser Beitrag gehört zu Serie über Führung und Kennzahlen. Ich muss zugeben, dass ich dem Thema Metriken/Kennzahlen wenig Aufmerksamkeit schenkte, bis ich vor vielen Jahren eine Scrum Master Zertifizierung absolvierte und mit Begriffen wie Velocity und später in meiner Kanban Professional Zertifzierung mit Kennzahlen wie Cycle Time, Throughput, Touchtime und Little´s Law etc. konfrontiert wurde.
Als ich dann zunehmend nicht nur als Trainer, sondern auch als Berater/Agile Consultant zum Einsatz kam, wurde eines mit der Zeit immer klarer: Der Erfolg steht und fällt mit den Zielen und Kennzahlen. Einfach gesprochen könnte man sagen, je nachdem wie diese Ziele gesetzt/eingesetzt werden, haben diese „begrenzende“ Wirkung oder erzeugen einen „Sog“, der das Potential hat die Leistung maßgeblich zu beeinflussen.
In vielen Unternehmen beobachten wir den Glaubenssatz: „Viel Input = hoher Output“. Dieser manifestiert sich oft in KPIs wie:
- Anzahl bearbeiteter Tickets
- Anzahl produzierter Einheiten
- Dauer von Anwesenheit
- Eingesetztes Budget
- etc.
Doch diese Metriken sagen wenig über den tatsächlichen Wert für den Kunden aus. Gleichzeitig stelle ich in der Praxis fest, dass wir zwar wertorientiert (Achtung ich meine explizit NICHT „werteorienitert“) denken und handeln wollen, der Begriff „Wert“ aber häufig oft unbestimmt bleibt – viel unklarer, als ich es für möglich gehalten hätte.
Und dazu trifft man auf Glaubenssätze die aus grauer Vorzeit stammen aber im Posttaylorismus sich wie „alte Geschichten“ hartnäckig halten.
Alte Glaubenssätze halten sich hartnäckig
„Alexander, wir liefern immer mehr – aber die Zufriedenheit steigt nicht und auch die Erfolge steigen nicht signifikant.“ So begann mein erster Termin bei der (fiktiven) Cosmo GmbH. Die Teams waren ausgelastet, es herrschte regsame Betriebsamkeit, viel „gut gemeinter“ Aktionismus. Und doch: wenig spürbarer Nutzen beim Kunden. Mir ist in solchen Situationen immer wieder aufgefallen, wie stark alte Glaubenssätze wirken:
– Viel Input = hoher Output.
– Hohe Auslastung bedeutet die Leistung steigt.– Alles ist wichtig – deshalb hat vieles Prio 1.
In komplexen Umfeldern sind diese Annahmen nicht nur falsch, sie sind gefährlich. Sie lenken Aufmerksamkeit auf Auslastung, nicht auf Wert. Auf Aktivität, nicht auf Ergebnis.
Was ich bei bei Kunden beobachten konnte
Ich konnte beobachten, wie Führungskräfte unter massivem Druck standen: Mehr liefern. Schneller liefern. Alles im Griff behalten. Wenn die Führungskraft auf Dashboards Zugriff hatte, waren die meist voll mit KPIs, die Geschwindigkeit und Auslastung sichtbar machten:
- Cycle Time – Zeit von Start bis Fertig.
- Touch Time – tatsächliche Bearbeitungszeit.
Aber das Problem, das ich häufig sah, war der Work in Process (WIP). Wenn zu viel Arbeit im System ist, erhöht sich die Komplexität und die Durchlaufzeiten verlängern sich. Alte Glaubenssätze in Bezug auf Auslastung können dazu führen, dass mehr begonnen wird, als bearbeitet werden kann, was Blockaden fördert. Ein Teufelskreis, den wir vermeiden müssen.
Vom KPI-Zwang zum KVI-Denken
Viele meiner Begegnungen mit Führungskräften haben am Ende überraschend viel mit Zahlen zu tun gehabt. KPIs werden als Kontrollinstrument erlebt. Ich lade dann ein, eine zweite Ebene zu betrachten und einzuziehen: KVIs – Key Value Indicators. Kennzahlen, die Sinn stiften und Wirkung sichtbar machen. Werte, die Teams selbst beeinflussen können – und die sie motivieren, weil sie den Unterschied beim Kunden messen können, bzw. auch Wirksam werden können.
Beispiele, wie das aussehen kann (auch außerhalb von IT/Software):
Angebotsprozess
- KPI: Cycle Time vom Briefing bis zum finalen Angebot.
- KVI: Conversion-Rate des Angebots. Oder: „Wie viele Kund:innen geben uns innerhalb von 48 Stunden positives Feedback?“
Service & Support
- KPI: Bearbeitete Tickets pro Woche, durchschnittliche Touch Time.
- KVI: Time-to-First-Delight – „Wie schnell bedankt sich der Kunde spürbar?“
Marketing & Kommunikation
- KPI: Anzahl veröffentlichter Posts, Newsletter-Frequenz.
- KVI: Interaktions-Quote, qualifizierte Leads, Aktivierungsrate bei einem neuen Format.
Lernen & Entwicklung
- KPI: Schulungstage pro Mitarbeitendem.
- KVI: Transfer-Quote – „Wie viele wenden das Gelernte innerhalb von 14 Tagen nachweisbar an?“
Ja, ähnliche Diskussionen kenne ich auch aus anderen Disziplinen – dort heißen die Kennzahlen manchmal anders. Entscheidend ist: Nicht die Geschwindigkeit alleine zählt, sondern der Wert, den sie beim Kunden (intern oder extern) erzeugen.
Alte und Neue Kennzahlen
1. Mitarbeitenden‑Ebene
Fragen, die ich heute stelle:
„Was hilft dir persönlich, deine Arbeit als wertvoll zu erleben?“
KVI‑Beispiele: Lernerfolg (nur wenn das Gelernte sichtbar angewandt wird), individuelle Time‑to‑First‑Feedback nach einer neuen Idee, persönliche Fokus‑Zeit vs. Meeting‑Zeit.
Klassische KPI‑Pendants waren meist: Stückzahl pro Kopf, Krankheitsquote, Fluktuation.
2. Team‑Ebene
Ziel: Das Team soll seine eigene Arbeit einschätzen können – und täglich entscheiden, wo es Wert verliert oder gewinnt.
| Klassische Kennzahl | Mögliche wert‑orientierte Ergänzung |
|---|---|
| Durchsatz / Story‑Points | Netto‑Nutzen‑Quote („Wie viele erledigte Items haben tatsächlich Kund:innen‑Feedback ausgelöst?“) |
| Termintreue | Verlässlichkeitserlebnis („Wie oft musste der Kunde nachfassen?“) |
| Bearbeitete Vorgänge | Aging‑Radar (Älteste offene Aufgabe > X Tage?) |
Kurzbeispiel Touch Time:
Im Marketing‑Team eines Kunden tracken wir nicht nur die Touch Time eines Social‑Posts (Konzept → Live), sondern auch Aging – „Wie alt ist die älteste Aufgabe?“ Sobald ein Ticket z.b. eine Idee 14 Tage lang nicht angefasst wird, reden wir darüber, ob sie wegpriorisiert werden kann. Das entlastet und schafft Fokus.
3. Bereichs‑/Tribe‑Ebene
Hier treffen mehrere Teams zusammen. Ich empfehle immer, komplementäre Sets zu bauen:
Flow‑Kennzahl (z. B. Cycle Time im End‑to‑End‑Prozess).
Value‑Kennzahl (z. B. NPS einer gesamten Customer Journey oder „Cost of Delay“ für den wichtigsten Feature‑Strom).
Lern‑Kennzahl (z. B. Anzahl validierter Hypothesen pro Quartal).
Alter Modus: Produktivität, Maschinenauslastung, Kostensatz pro Einheit.
Neuer Modus: Wie schnell fließt relevanter Wert über Team‑Grenzen, und wann lernen wir daraus?
4. Organisations‑Ebene
Die üblichen Verdächtigen kennen wir alle: Umsatz, EBIT, ROI, Liquidität. Sie bleiben wichtig – aber erst, wenn wir darunter ein Netz aus KVIs spannen, erzählen sie wirklich die Story.
Beispiel Cosmo nach 9 Monaten:
Umsatz wuchs nur um 4 %.
Aber: „Time‑to‑First‑Delight“ sank von 12 Tagen auf 3,5 Tage!
Das erzeugte eine Empfehlungsquote von +22 %.Ergebnis: Pipeline‑Wert fürs Folgejahr +18 %.
Hier wird klar: Flow‑Optimierung plus Wert‑Fokus schlägt reine Output‑Orgie.
Warum ich das betone
Viele Führungskräfte haben mir gesagt:
„Alexander, wir sitzen zwischen klassischen Finanz‑Kennzahlen und modernen Flow‑Metriken. Wie bringe ich das zusammen?“
Meine Antwort: Ebenen sauber trennen, Sinn erklären, KVIs ergänzen und dann die Brücken bauen:
Mitarbeitende sehen ihren täglichen Beitrag.
Teams entscheiden anhand von Aging‑Werten und Conversion‑Quoten.
Bereiche synchronisieren Wertströme.
Organisation zeigt nach außen: „So wirkt unser Tempo in Euro, Zufriedenheit und Zukunfts‑Potenzial.“
Sobald diese Architektur steht, kann eine Führungskraft mit gutem Gewissen loslassen – und gleichzeitig sicher sein, dass das Unternehmen in die richtige Richtung läuf
OKRs als Brücke zwischen Vision, KPI und KVI
Viele Führungskräfte nutzen Zielvereinbarungen, die sich wie Excel-Tabellen lesen. Zahlen, aber keine Geschichte. OKRs (Objectives & Key Results) helfen mir in der Arbeit mit Teams immer dann, wenn der rote Faden fehlt.
Bei Cosmo sah das zum Beispiel so aus:
Objective: „Kund:innen schwärmen vom ersten Kontakt bis zur Rechnung.“
KR 1 (Tempo/KPI): 97 % aller Angebote gehen in < 24 h raus.
KR 2 (Wert/KVI): 70 % der Neukund:innen bewerten den Erstkontakt mit NPS ≥ 9.
KR 3 (Qualität/KPI+KVI): Reklamationen pro Auftrag sinken auf < 1 %.
Die Kombination war der Gamechanger: Tempo wurde wichtig – aber nur, weil es Wert ermöglichen sollte. So entstand ein klarer Fokus. Und vor allem: eine gemeinsame Sprache.
Was wirklich hilft! (Meine Erfahrung)
1) Vom Zahlen‑Druck zum Wert‑Denken
Good Practice – „Erster‑Kontakt‑Freude“ bei einem Versicherungscallcenter
Mir ist bei der Nordpol‑Versicherung aufgefallen, dass die Teamleiter bisher nur auf Anrufe pro Stunde und Durchschnittliche Gesprächszeit schauten. Das trieb die Leute dazu, Gespräche abzuwürgen. Wir haben gemeinsam einen KVI eingeführt: Time‑to‑First‑Relief – „Wie schnell hört der Kunde am Telefon den Satz: ‚Ich kümmere mich persönlich darum.‘“ Das Team konnte diese Zahl direkt beeinflussen: durch bessere Gesprächsleitfäden und klarere Befugnisse. Ergebnis? Beschwerden sanken um 30 %, die durchschnittliche Vertragsverlängerung stieg um 12 %. Und plötzlich diskutierten alle darüber, wie man echte Entlastung erzeugt – statt nur darüber, wie schnell man wieder auflegt um möglichst VIELE Anrufe entgegenzunehmen.
2) Dialog statt Vorgabe
Good Practice – Zielrunde mit Post‑its in der Vertriebsregion Süd
Bei Cosmo (unserem fiktiven FinTech-Unternehmen, standen früher jährliche Top‑down‑Zielsheets im CRM. Ich habe eine Ziel‑Dialog‑Session eingeführt: Vier Tische, große Papierbahnen, jeder Vertriebsprofi schrieb zuerst anonym: „Welches Ergebnis begeistert unsere Kunden im nächsten Quartal?“ Danach clusterten wir und entwickelten gemeinsam OKRs. Ein Verkäufer sagte später: „Es waren plötzlich unsere Ziele – nicht die des Controllers.“ Die Quote „Kunden besuchen uns erneut im Showroom“ war eine Idee aus dieser Runde und wurde das neue Key Result. Umsätze wuchsen moderat, die Stimmung explodierte förmlich. Kein Scherz!
3) Erfolg sichtbar machen – nicht nur für den Report
Good Practice – „Freitags‑Mini‑Erfolge“ in einer Logistikabteilung
Jeden Freitag um 14:00 Uhr treffen sich 15 Kollegen bei Kaffee & Muffins. Jeder darf eins von zwei Kärtchen hochhalten: Grünes Herz „Diese Woche Wert gestiftet!“ oder Gelbes Plus „Diese Woche etwas gelernt!“ Ein Lagerist erzählte, wie er durch eine kleine Rampenmarkierung zwölf Minuten Wartezeit pro LKW eingespart hat. Der Chef postet drei Highlights am Montag im Intranet. Folge: Mehr Ideen, weniger Jammern – und plötzlich interessieren sich sogar Controlling‑Leute für qualitative Geschichten.
4) Führung heißt heute: Fokussieren & Möglich‑Machen
Good Practice – Engpass‑Safari im Einkauf
Statt endloser Status‑Meetings haben wir mit der Einkaufs‑Leiterin einen „Blocker‑Walk“ eingeführt. Zweimal pro Monat läuft sie eine Stunde durch die Abteilung und fragt lediglich: „Welcher Engpass nervt euch gerade am meisten – und was kann ich dafür tun?“ Beim ersten Walk kamen sechs kleine Hindernisse hoch, u. a. fehlende Freigaberechte für Rahmenverträge. Zwei Wochen später waren vier davon gelöst. Das Team honorierte das mit deutlich kürzerer Durchlaufzeit bei Ausschreibungen (‑18 %). Der Satz, den ich mir auf jeden Fall behalten habe: „Ich räume Steine, ihr baut Wege.“
5) Die Perspektive wechseln
Good Practice – Coach‑Modus in der Produktentwicklung
Ein Entwicklungsleiter fragte mich: „Wie kann ich loslassen, ohne blind zu sein?“ Wir haben drei Leitplanken definiert: Klarer Purpose, Monatliche KVI‑Review (z. B. Kunden‑Adoptionsrate nach Feature‑Launch) und Stop‑Signal (Team darf ihn rufen, wenn Risiken steigen). Danach trat er bewusst in den Coach‑Modus: stellte Fragen, bot Sparrings‑Sessions, mischte sich aber nicht in Task‑Boards ein. Nach zwei Monaten präsentierte das Team eine Idee, auf die er selbst nie gekommen wäre – eine Eco‑Verpackung, die das Reklamationsrisiko verringerte und das Image hob. Sein Fazit: „Ich habe Kontrolle durch Klarheit ersetzt. Der Rest war Vertrauen.“
Diese fünf Beispiele zeigen, wie kleine Änderungen in der Metrik‑Logik, Dialogform und Führungsrolle spürbare Wirkung erzeugen.