Einstieg
Seit einiger Zeit beschäfitge ich mich mit dem Thema “OKRs” und ja es ist in aller Munde. Das Thema begleite ich im Rahmen von Teams die bereits OKRs für ihr tägliches Business nutzen und damit die Gesamtstrategie des Bereichs verfolgen oder Teams die gerade erst begonnen haben sich mit OKRs beschäftigen. Egal, wo Du stehst mit Deiner OKR Entwicklung, im Netz bin ich bei einer Recherche auf einen spannenden Text zu OKR von Christina Wodtke gestossen, einer der OKR Experten:innen und Pionierin auf diesem Gebiet. Diesen Text wollte ich unbedingt auf Deutsch auch auf meinem Blog teilen! Den folgenden Text den Ihr hier zu lesen bekommt ist also eine Übersetzung des Originals das ich weiter unten noch einmal verlinkt habe.
Bist Du Dir sicher OKRs nutzen zu wollen?
Heute gibt es jeden Tag neue Artikel über OKR, und die Ratschläge sind vielfältig. “Sicher, Key Results sollten Ergebnisse sein”, “Jeder sollte OKRs haben”, “Wöchentliche OKRs sind in Ordnung”, “Kaskadierung bedeutet, dass Sie das Key Results Ihres Chefs nehmen und es zu Ihrem Ziel machen” (das hasse ich wirklich). Ich denke, dass die OKR-Praxis an verschiedene Kulturen angepasst werden muss, aber der Versuch, den OKR-Prozess in eine dysfunktionale Organisation zu pressen, ist wie Aschenputtels Schwestern, die sich Zehen abschneiden, um in die Glasschuhe zu passen. Es tut weh, und es macht niemandem etwas vor. Lassen Sie uns mit den Grundlagen beginnen.
Das Ziel ist qualitativ und anstrebenswert, und die wichtigsten Ergebnisse sind messbare Anzeichen dafür, dass das Ziel erreicht wurde. Sie wollen qualitative und quantitative Ziele, um Menschen zu inspirieren, die durch Visionen motiviert sind, und Menschen, die durch Zahlen motiviert sind. Nein, 20 Millionen Dollar zu verdienen kann nicht Ihr OKR sein. Nein, das wichtigste Ergebnis Ihres Chefs kann nicht Ihr Ziel sein. Das würde das Ziel verfehlen.
Das Quartal ist die sinnvollste Einheit für die Durchführung von OKRs, gefolgt von jährlichen OKRs für reifere Unternehmen. Ein Quartal ist gerade lang genug, um Fortschritte zu machen, aber nicht so lang, dass Sie vergessen haben, was Sie eigentlich erreichen wollten. Es entspricht den Geschäftszyklen und es ist recht einfach, ein Quartal mit einem Rückblick zu beenden. Ein jährliches OKR-Set hilft, eine Organisation zu inspirieren, indem es eine Vision konkretisiert.
Key Results müssen Outcomes sein, nicht Outputs. Wenn Sie als Key Result “diese Funktion einführen” festlegen und nach der Hälfte des Quartals feststellen, dass sie nicht die erhoffte Wirkung zeigt, sitzen Sie fest. Sie haben sich zu dieser Funktion verpflichtet und haben nun das Gefühl, dass Sie sie liefern müssen. Wenn Sie sich jedoch eine Zahl aussuchen, die Sie verändern wollen, können Sie Dutzende von Dingen ausprobieren, um sie zu ändern.
Ein OKR-Set für kleine Unternehmen und ein OKR-Set pro Geschäftsmodell für größere Unternehmen. Oft werde ich gefragt: “Wie machen wir das sonst?”, worauf ich in der Regel antworte: “Wie machen Sie es jetzt?”
OKRs sorgen dafür, dass wichtige, aber nicht dringende Maßnahmen umgesetzt werden. Das Leben ist voll von glänzenden Zielen. Es gibt Wettbewerbsforschung und die Verfolgung von Kennzahlen, Produktmanagement und Projektmanagement, Rückstände und Ausbrüche und vieles mehr.
Verschiedene Unternehmen haben unterschiedliche Methoden, um Dinge zu erledigen. OKRs sollten leicht oben auf all Ihren anderen Initiativen, Projekten, Expansionen und Aktivitäten sitzen. Sie setzen ein Ziel, damit die Mitarbeiter nicht vergessen, an strategisch wichtigen, aber nicht dringenden Dingen zu arbeiten. Sie fügen Schlüsselergebnisse hinzu, um den Erfolg zu quantifizieren. Sie sorgen dafür, dass die montäglichen Verpflichtungen und die freitäglichen Feierlichkeiten nicht dazu führen, dass die wichtigen, aber nicht dringenden Dinge vergessen werden.
Sie können sich zu anderen Dingen verpflichten und auch andere Dinge feiern, aber Sie wollen die Leute daran erinnern: Dieses Ziel ist uns wichtig!
Verpflichten Sie sich und feiern Sie jede Woche. Machen Sie jedes Quartal eine Retrospektive. OKRs sind mehr als eine Strategie zum Setzen und Erreichen von Zielen; sie sind auch eine Lernstrategie. Wenn Sie Ihr Ziel zweimal pro Woche besprechen und durchgehen, was funktioniert und was nicht, ist Ihr Team am Ende des Quartals viel schlauer, was dieses Ziel angeht. Am Ende des Quartals halten Sie dann inne und besprechen all das Gelernte. Im nächsten Quartal wiederholen Sie das Ganze. Und im Laufe der Jahre wird Ihr Team immer fähiger und kenntnisreicher über Ihren Markt und die Voraussetzungen für den Erfolg.
Das Beste ist der Feind des Guten. Wenn Sie wochenlang damit beschäftigt sind, die Sprache der Zielsetzung zu verfeinern und genau die richtigen Messgrößen festzulegen, dann ist Ihr Unternehmen im Bereich des Prozessmanagements tätig. Das ist Verschwendung.
Versuchen Sie, gute OKRs zu erstellen, aber denken Sie daran, dass es einen Zeitpunkt gibt, an dem Sie sagen müssen, gut genug für jetzt. Sie wollen nicht drei Wochen damit verbringen, Ihre Ziele festzulegen, und dann die Zeit verlieren, in der Sie stattdessen auf sie hinarbeiten könnten.
Oft werde ich gefragt: Woher weiß ich, welche Key Results ich mir setzen soll? Woher weiß ich, um wie viel es sich verbessern sollte?
Ich sage: “Versuchen Sie zu schätzen oder zu raten.”
Vor langer Zeit habe ich einmal gelesen, dass Vorhersagen und Schätzungen eine wichtige Fähigkeit sind. Man fängt an zu raten, aber mit der Zeit entwickelt man einen Instinkt. Ich habe festgestellt, dass das stimmt. Sie müssen Ihre OKRs nicht perfekt machen, weil Sie eine Intuition entwickeln, und nicht, weil Sie dafür verantwortlich gemacht werden, es “richtig” zu machen.
Geben Sie Roadmaps auf. Wenn Sie ein agiles Team sein wollen, brauchen Sie stattdessen eine Pipeline (d. h. ein nach Prioritäten geordnetes, validiertes Backlog). Sie brauchen eine Liste guter Ideen, wie Sie Ihre Ziele erreichen können (sowohl OKRs als auch gewöhnliche alltägliche Bedürfnisse). So können Sie Ihre Taktik ändern, wenn sich die Umstände ändern.
Halten Sie die OKRs so einfach wie möglich.
Wir haben ein schlechtes Arbeitsgedächtnis. Wenn Ihre OKRs kompliziert, lang und zahlreich werden, werden Sie keinen Erfolg haben. Sie werden dazu führen, dass sich Ihre Mitarbeiter im letzten Monat darum reißen, diese Ziele zu erreichen, und bei der Hälfte von ihnen nur ein winziges Stückchen Fortschritt erzielen.
Nicht das Pferd von hinten aufzäumen!
Ich weiß, dass jeder gestern Ergebnisse haben will, aber das führt nicht zu nachhaltigem Erfolg.
Machen Sie die Vorarbeit. Stellen Sie sicher, dass Sie eine klare Strategie haben. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Teams psychologisch abgesichert sind. Stellen Sie sicher, dass Ihre Produktteams multidisziplinär sind (Produkt, Design und Technik). Feuern Sie schlechte Manager. Führen Sie agile und schlanke Verfahren ein. Bilden Sie so viele autarke Teams wie möglich. Stellen Sie Effektivität über Effizienz.
Sind Sie bereit, OKRs zu übernehmen? Gehen Sie es langsam an. Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt mit einem dieser autarken Teams. Lassen Sie sie herausfinden, was funktioniert und was nicht. Fügen Sie dann im nächsten Quartal ein paar weitere hinzu. Lassen Sie die Führungskräfte ihre Ziele festlegen und den Prozess begleiten.
Machen Sie es richtig⁴, bevor Sie mit der Bearbeitung des Prozesses beginnen.
Wenn Sie über OKRs gelesen haben und als Erstes denken: “Das können wir nicht machen, weil wir weit weg sind/keiner hat die Kontrolle über sein Produkt/jeder ist von anderen Teams abhängig/Stakeholder brauchen Roadmaps”, dann bleiben Sie stehen und arbeiten Sie zuerst an diesen Problemen.
Wenn Sie glauben, dass dies keine Probleme sind, versuchen Sie es nicht mit OKRs.
OKRs sind wie der Ratschlag “Weniger essen und mehr Sport treiben”. Sie sind einfach und schwierig. Wenn Sie das, was Sie jetzt tun, lieber umbenennen möchten, ohne Ihre Arbeitsweise zu ändern, bitte sehr.
Nennen Sie es nur nicht “OKRs”.